Настройка самоуправления в компании с 30-летней историей в интегральном подходе

Ростки самоуправления в компании консервативной отрасли. Фиолетовый код спиральной динамики

«КОТЭС Инжиниринг» — международная инновационная компания, которая существует с 1992 года.

Уже более 30 лет компания обеспечивает бесперебойную работу энергетического оборудования на тепловых электростанциях и крупных промышленных предприятиях по всему миру.

• 31 год на рынке
• 3 года системе управления КОТЭСкратия
• 1100+ реализованных проектов в сфере энергетики
• 25 стран присутствия компании
• 150+ сотрудников в команде
• 40+ патентов

Важнейший приоритет работы компании — это экологизация энергетики страны. Даже миссия «КОТЭС Инжиниринг» звучит так:

«Для нас принципиально важно создать благоприятную среду для будущего поколения»

Первые ростки самоуправления зародились еще в 90-е годы, когда компания только появилась на свет.

Это был «энергичный стартап» с командой в 12 человек. С самого начала лидеры компании интуитивно применяли элементы самоуправления.

По мнению Дмитрия Серанта, генерального директора «КОТЭС Инжиниринг», все маленькие компании на старте работают по принципу взаимного уважения, доверия, самоорганизации.

А потом бизнес растет — и появляются негативные тенденции: снижение инициативности, непрямые коммуникации, неравномерное разделение ответственности.

Как итог — показатели падают и компания попадает в кризис.

«КОТЭС Инжиниринг» проходили этот сценарий 2 раза.

На третий раз — лидеры компании нашли решение в интегральном подходе и осознанной настройке своей персональной системы самоуправлении, КОТЭСкратии.

В результате, компания не только избежала очередного кризиса, но и расширила штат на 20 % и увеличила выручку на 70 %.

КОТЭСкратия: переход от интуитивного самоуправления к осознанной, четкой системе

Пример интуитивного использования элементов самоуправления в компании.

С 1992 по 2000 — компания специализировалась на обследовании энергообъектов, занималась пусковой и режимной наладкой.

Команды, которые выезжали на объект, были максимально автономны. Их совместная деятельность имела четкую цель, к которой стремились все участники команды — наладить бесперебойную работу энергообъектов.

Такие микро-команды работали по принципу самоорганизации: самостоятельно принимали решения, проводили работу, подписывали договоры, акты.

Но с ростом компании и команды неосознанные «бирюзовые принципы» переставали работать и компания входила в кризисы.

Через какие кризисы прошла компания и что помогало ей каждый раз возрождаться?

Первый кризис в 2008 году.

Численность команды резко выросла до 700 человек. Проактивная система управления перешла в корпоративное управление, как следствие — рост контроля, жесткая структура. Показатели начали падать и компания вошла в закономерный кризис.

Выход из кризиса — переход на новый формат работы, новый старт, команда 12 человек. Компания начала работать, снова интуитивно применяя принципы самоуправления.

Второй кризис в 2015 году.

Запуск крупных проектов в в России и Казахстане, резкий рост численности команды до 300 человек. Выстраивается новая вертикаль власти. Разделение в команде прав и ответственности. Новый кризис.

Выход из кризиса — третье воплощение компании, создание команды мечты, и снова проявление бирюзового уровня спиральной динамики.

Приближение третьего кризиса в 2020 году.

Компания начинает выполнять крупные проекты в сфере энергетики, снова резкий рост до 100 человек, начали появляться тревожные звоночки, сигнализирующие о приближении очередного кризиса.

Лидеры «КОТЭС Инжиниринг» стали искать решение. Нужно было определяться, в каком направлении двигаться: медленный мир или быстрый мир?

Компания выбрала двигаться по пути развития, связанной с проактивностью и самоорганизацией.

В этот период началась работа с Сергеем Бехтеревым и консультантами «Правила игры».

В декабре 2021 года провели тренинг по спиральной динамике — в процессе участвовала вся команда, около 80 человек.

В феврале 2022 года провели примерку самоуправления: определились с кругами, с ценностями, сформировали свой собственный Культурный кодекс КОТЭС.

Начали формировать политику своей персональной системы управления — КОТЭСкратии.

После того, как эта система заработала, показатели компании существенно выросли:
штат — на 20 %.
выручка — на 70 %.

Лидеры передали всю инициативу и самостоятельность в выборе и реализации решений команде. Посыпался целый град идей, предложений по новым продуктам и направлениям бизнеса.

Главный принцип в новой системе управления — принимаются все предложения, что не наносят существенного вреда компании.

Главный результат — поддержание тренда перемен и непрерывного развития через регулярные тактические встречи по кругам. На них обсуждаются не только текущие задачи, но и постоянно продвигаются направления, связанные с развитием.

Роль Фиксика, или Как разделялись зоны ответственности с переходом на самоуправление?

Долгое время в КОТЭС Инжиниринг существовала классическая организационная структура, выстроенная по вертикали.

С переходом в самоуправление было решено выстроить систему кругов — и здесь начался хаос. Лидеры компании начали смотреть на команды через смыслы и ценности — зачем, ради чего большего этот круг делает это, какую миссию реализует, и пр.

Такой подход помог преобразовать жесткую иерархическую систему управления в систему кругов и подкругов, сделать ее более структурированной.

В 2023 году произошли существенные изменения в оргструктуре, которые основывались на идее: для кого и что мы делаем, зачем существует наша компания и команда?

И в создании новой организационной структуры компания отталкивалась уже не от внутренних процессов компании, а от своего клиента:

• кто первый с ним взаимодействует?
• какой функционал берет этот круг на себя?
• какой путь далее проходит клиент?
• кто подхватывает клиента на каждом этапе пути?

Далее оргструктура еще не раз гибко менялась, в том числе эти изменения инициировались самими командами, которые были готовы брать на себя ответственность и самостоятельно функционировать в отдельном круге. Так произошло с back-офисом, который заявил о своем желании разделиться на несколько кругов — и по сей день каждый круг back-офиса успешно реализует свое предназначение.

Даже в такой консервативной отрасли как энергетика оказалось возможным творчески подойти к формированию горизонтальной организационной структуры, наполнению кругов, обозначению ролей и предназначения.

Так, например, в круге IT есть роль Фиксика, чье предназначение — создавать фундамент, чтобы сотрудники могли эффективно выполнять свои роли.

В компании сформировано 4 принципа, которые помогают кругам выполнять задачи в срок:

Самое главное, у сотрудников нет страха нарушить сроки выполнения задач и получить наказание. Всегда есть возможность обсудить и сдвинуть сроки, чтобы задачи решались оперативно, но в комфортном режиме для команды.

Если я спрошу себя, почему я все делаю в срок, то отвечу — мне очень хочется быть частью этой крутой команды. Когда мои коллеги искренне, с открытым сердцем и горящими глазами, формулируют задачи, мне хочется быть с ними, не подвести их, просыпается творчество, появляются возможности. И это совсем другой уровень энергии.

© Виталий Кучанов, главный инженер ООО «КОТЭС Инжиниринг»

Как изменил компанию интегральный подход и настройка КОТЭСкратии?

Консультанты «Правила игры» провели для команды «КОТЭС Инжиниринг» обучение по спиральной динамике, техникам фасилитации и настройку персональной системы управления.

• команда выстраивает прозрачную структуру кругов и ролей, где каждый видит, за что он отвечает;
• появляется живой «синий контур» компании — правила, обязательства, распределение ответственности внутри компании;
• корпоративная культура перестраивается в сторону самостоятельности, инициативы, ответственности, предпринимательства и инноваций;
• энергетика и эффективность совещаний сильно выросла. Вопросы решаются быстро, продуктивно и конструктивно, благодаря фасилитаторам и секретарям;
• сформировали собственный Культурный кодекс КОТЭС и интегральную политику КОТЭСкратии, где можно найти ответы на основные вопросы о самоуправлении;
• тактические и законодательные встречи помогают развивать систему управления и повышать эффективность;
• удалось создать открытое и прозрачное управление компанией всего за 1 год!

«КОТЭС Инжиниринг» сформулировали свои ценности, которые сейчас являются ориентирами для выстраивания бизнес-процессов, производственных процессов, коммуникаций с клиентами, подрядчиками, партнерами.

В своем выступлении на IX Международном Форуме «Бизнес Со Смыслом: Как бывает» Наталия Палкина, лидера проекта КОТЭСкратии, выделила 8 инструментов самоуправления и самоорганизации, которые оказались наиболее полезными и трансформирующими на пути внедрения изменений

Обзор этих инструментов и результатов к апрелю 2024 года смотрите в выступлении Наталии Палкиной, лидера проекта КОТЭСкратии

Также в этом видео вы узнаете:

• в чем специфика применения инструментов самоуправления, самоорганизации и новой операционной системы в сфере работы теплоэлектростанций ТЭЦ;
• с чего начать путь в самоорганизацию и самоуправление;
• как проводить совещания за 50 минут и успевать решить 5-10 вопросов;
• как проводить встречи и совещания, чтобы они давали энергию;
• три стадии вовлечения сотрудников компании в изменения в зависимости от типа отношения к компании: пассионарии, исполнители, воюющие и саботирующие и как поступили в КОТЭС Инжиниринг.

Смотрите видео за 40 минут.

Полное интервью с Дмитрием смотрите здесь: