Опыт перехода на самоуправление за 9 месяцев

Smart consulting — команда IT-профессионалов. Сотрудничают с государством и бизнесом. Внедряя IT, освобождают время для главного.

Первые предпосылки к пересборке системы управления появились в 2019 году. До этого времени компания работала в классической модели менеджмента, вертикальной иерархии.

В конце 2019 года обнаружилось, что результаты компании оставляют желать лучшего:

• маржинальность на грани окупаемости;
• невозможность выплаты всех бонусов/премий для менеджеров;
• потеря нескольких ключевых проектов;
• отсутствие инициативы от команды;
• не выстроены операционные системные процессы.

Перед компанией стоял выбор — уходить с рынка или начать что-то делать по-другому

В это же время лидер Smart consulting Дмитрий Гоков познакомился с Сергеем Бехтеревым и концепцией интегральных систем управления.

Главный вопрос, который хотел решить для себя Дмитрий — как связать творческую и свободную составляющую самоуправления и трудовое законодательство РФ?

В поездке «Бирюзовый Китай» Дмитрий Гоков нашел ответ. Оказалось, что контур интегральных подходов в управлении, самоуправления и юридический контур могут работать параллельно, не только не мешая, но и дополняя и усиливая друг друга.

Уже на этом этапе стало понятно, что концепция самоуправления — это то, что нужно Smart Consulting.

И уже в январе 2020 года компания прошла тренинг «Примерка самоуправления».

Первым сигналом к тому, что команда готова к изменениям, был перевод компании на дистанционную работу за 1 день без участия первого лица.

Начало пандемии, президент выходит с обращением о переходе на удаленный режим работы и учебы, руководитель Smart consulting в мини-отпуске.

В это время команда самостоятельно принимает решение перевести все рабочие процессы в дистанционный формат и оперативно организовывает переход с соблюдением всех юридических нюансов, техническим обеспечением сотрудников.

Еще до перехода на самоуправление на стратегической сессии в 2019 году было сформировано понимание:

Самоорганизацию не внедряют, а взращивают. Работая с сознанием людей, помогать им меняться.

Изменения нужно сопровождать подходящими инструментами.

Прежде чем что-то менять, нужно понять, а ЗАЧЕМ.

Личный слоган лидера: “Меняйся или умри”. — Он был готов к радикальным изменениям и хотел быть их драйвером.

Результаты стратсессии 2019 года:

1. Определили вектор и принципы развития на год.
2. Появилась роль клиентолог=адвокат клиента. Его задача сделать так, чтобы клиент любил компанию еще больше.
3. Перестроили оргструктуру. Создали что-то среднее между жесткой вертикалью и плоской структурой.

4. Начали формировать мотивацию по механизму KPI и SMART-задач.
5. Задумали переформатировать систему отношений клиент-руководитель-сотрудники

Ноябрь 2019 – стажировка с «Бизнесом со смыслом» в Китай по бирюзовым компаниям. Уверенность, что вектор трансформации выбран верно. С такими результатами собственных поисков команда пришла на тренинг Сергея Бехтерева «Примерка самоуправления»

Прониклись, вовлеклись, поняли, как все работает!

Март-COVID-удаленка

Ушли на удаленку на неделю раньше приказа. Сотрудники приняли это решение без лидера. Реализовали за 1 день. Это стало проверкой на прочность новой системы управления.

Самоорганизация в консервативной бухгалтерии

Бухгалтерия оказала самое большое сопротивление переменам:

Мы заняты! У нас отчетность! Почему документов нет? Уточненку придется сдавать. Пени надо заплатить. Шесть негритят решили все понять, Один сказал “Да, нафиг!” и их осталось пять.

Метод «10 негритят» от Дмитрия Гокова:

Аудит обнаружил, что 5 бухгалтеров и 1 финансист не могут наладить управленческий учет, снизить количество ошибок в бухгалтерском учете и уменьшить налоговую нагрузку. Поступило предложение поменять некоторые правила, тормозящие процесс учета. Результат: один бухгалтер понял, что не сможет влиться в новую систему управления и уволился.

Пять негритят судейство учинили, Один сказал “Невозможно!” и стало их четыре.

Этап обсуждения изменений: главный бухгалтер не верит, что возможно добиться прозрачного финансового учета и показывать каждый день финансовый результат. С ним пришлось расстаться.

Четыре негритенка пошли искать благое: “Нам дайте больше денег!”. И их осталось трое.

Обязанности главного бухгалтера предложили взять на себя другому сотруднику. Он согласился, но попросил увеличить значительно зарплату, когда поставленная задача еще не была решена. Позже и этот бухгалтер покинул компанию.

Осталось 2 бухгалтера и один финансист.

Вот!

Шашкой махать и увольнять всех каждый может. Это разве самоуправление?!

Постойте! Не спешите делать выводы. Здесь важно понять, что самоуправление не внедряют. Его взращивают, постепенно работая с сознание людей и их осознанностью. И если люди не готовы к изменениям и отрицают их в самом начале, то ничего хорошего из этого не получится.

Проджекты разложили проект на молекулы.

Вывод: чтобы получить другой результат надо совершать другие действия.

Действия: Загрузка ресурсов сейчас 130-150%. Но несмотря на это каждый руководитель проекта выделил 30 минут в день в начале дня на себя (чтение, медитация) и 30 минут в конце дня на разминку для мозгов.

Результат: высокая динамика изменений.

1. Много разных инструментов ведения протоколов. Компания в них утонула.
2. Все осознали, что живые метрики лучше, чем мертвые отчет. Команды генерили по 50-60 метрик на ежедневное отслеживание. Секретари сходят с ума.
3. Мультироли. Люди выбрали себе много ролей, все занимаются чем угодно.
4. Ковид и физическая изоляция людей поставили новые вызовы.
5. Cофт, который есть на рынке, не подошел для решения этих проблем.

Решение: создать свой софт.

1. Важно обучить фасилитаторов. Они забирают на себя роль поддерживающего лидерства.
2. Самоуправление не хаос и бардак.
3. Важна поддержка удобным и правильным софтом.
4. Предназначение – важная вещь. Обычно в бизнесе люди мыслят категориями обязанностей, но это мешает творить и придумывать что-то новое.
5. Трансформация – это тяжелая работа от года до трех лет.

1. Бизнес-критерий. Результаты 2019 года ниже 2020-го.
2. Внутренняя инициатива. Сотрудники сами начинают творить чудеса и генерят идеи.
3. Команда работает с интересом и с удовольствием.

1. Нужна расстановка приоритетов. Есть вещи, которые нужно было запустить раньше.
2. Поздно запустили университет и обучение фасилиаторов. Следовало сделать это с самого начала.
3. Надежда лидера, что самоорганизацию можно внедрить «сверху», оказалась ошибочной. Нужно заражать этим всех через примерки. Максимально вовлекать людей.

Smart consulting завершили 2023 год с высокими результатами:

За 4 года работы в интегральной операционной системе SMARTократия несколько раз менялась организационная структура компании. Происходила естественная и гибкая эволюция кругов.

Это отличительная особенность круговых структур — они не привязаны к штатному расписанию, юридическому контуру, а адаптируются под текущие потребности компании, под базовые принципы, которые закладываются на разных этапах развития бизнеса.

• 26 кругов, 80+ ролей
• Глубина не более 2 уровня (позволяет четко и понятно строить отношения между кругами)
• Настроен управленческий учет
• Интеграция с agile-логикой

Что важно: у команд есть возможность применять те фреймворки, которые помогут реализовывать миссию круга.

Например, производственное подразделение, которое создает IT-продукты, может самостоятельно формировать свои правила игры для того, чтобы максимально круто выполнять свои функции, а не втискивать свою деятельность в управленческие рамки компании — соблюдая при этом базовые принципы SMARTократии.

Константин Никитин отвечает в Smart consulting за изменения, его роль так и называется — Мастер перемен. Он поделился основными ориентирами, на которые важно опираться, если вы рассматриваете настройку самоуправления в своей компании.

У самоорганизации нет конечного состояния.

Это всегда Путь, во время которого ты пересматриваешь подходы, делаешь выводы, идешь в другую сторону. И вот так, итерациями, постоянно находишься в этом процессе. Если вы ставите себе цель внедрить самоуправление, не ждите, что это произойдет раз и навсегда.

Не копируйте решения, а подхватывайте идеи.

Попытки что-то скопировать всегда вызывают отторжение. Чаще всего то, что прижилось у одних, не приживается у других. Гораздо правильнее и выгоднее заражаться идеями, подхватывать инсайты и адаптировать их под себя.

Соблюдайте баланс контуров.

Безусловно, контур смыслов очень важен, но на одной творческой, смысловой энергии не построить систему. Путь к самоорганизации состоит в том, чтобы постоянно балансировать, переделывать, достраивать, соединять все контуры.

Ответьте только ДА или НЕТ на 8 утверждений.

Наблюдаете ли вы ЭТО в вашей компании?

Чем больше ДА, тем трухлявее текущая система управления. Тем сильнее нужно задуматься о переменах.