Порядок и гибкость: как внедрить самоуправление в крупном бизнесе и не утонуть в хаосе?

О компании

Virtex-food — торгово-производственная компания, которая производит маринады, соусы, салатные заправки, концентраты для напитков, сиропы, панировки.

23 года действует на рынке, работает с частными и корпоративными клиентами. Компания относится к категории крупного бизнеса, имеет филиалы и производственные площадки в России и Республике Беларусь.

Бурное развитие компании стало одним из ключевых факторов, который повлиял на выбор новой системы управления.

Генеральный директор стал «узким горлышком». Как появилась потребность в интегральном подходе управления?

С 2000 по 2021 год компания Virtex-food работала в системе регулярного менеджмента и классической иерархической структуры.

Первым «звоночком» к изменениям стала пандемия Covid19, которая явно показала:

• надо быть гибкими и быстрыми,
• надо уметь перестраиваться и перестраивать бизнес-процессы,
• бесполезно строить планы развития на 3-5 лет вперед.

Но в условиях устаревшей системы управления ресурса и возможностей для перемен не было.

Вертикальная структура компании предполагала, что все решения и нововведения требуют согласования с генеральным директором. Ни один регламент или положение не выходили в свет без его утверждения. Это означало, что все процессы начинали буксовать, т.к. генеральный директор вынужден был или внимательно читать, вникать, изучать все предложения, или подписывать формально.

С учетом масштабов компании такой алгоритм давал постоянные сбои. Генеральный директор стал «узким горлышком» для компании и сам это понимал.

Нужно было что-то менять.

«Лучшее, что мы можем сделать — убрать генерального директора»

В начале 2021 года топ-команда Virtex-food стала рассматривать новые подходы и методы управления. Многие прочитали книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», вдохновились примерами, которые описывал автор.

А главное, увидели, что бывает по-другому.

Летом 2021 года команда съездила на экскурсию во «Вкусвилл» — и это стало толчком к решительным действиям.

Топ-менеджмент во главе с генеральным директором провели совещания, обсудили сложившуюся ситуацию и пути ее решения.

В итоге, было решено: «лучшее, что мы можем сделать — убрать генерального директора».

И заодно — директора по персоналу, чтобы сотрудники получили возможность самоорганизоваться, не перекладывать ответственность, самостоятельно разбираться с теми зонами, за которые отвечают.

Было несложно перевести эти 2 ключевые фигуры на другие роли.
Сложно было справиться с хаосом, который возник впоследствии.

Осталось большое количество нерешенных вопросов. Сотрудники были растеряны, не понимали, к кому обращаться за согласованием, разрешением, подсказкой. На тот момент в компании было 40 маленьких подразделений, многие руководители подразделений не были готовы к такой самостоятельности.

Чтобы как-то упорядочить этот хаос, лидеры компании создали временный координационный совет, пытаясь решить возникшие вопросы. Но в результате получили еще больший беспорядок и четкое понимание — так делать не надо.

На этом этапе пришло осознание, что нужна методология, понятная система, которая бы помогла структурировать процессы в компании, при этом обеспечивая их гибкость.

Лидеры «Virtex-food» обратились к Сергею Бехтереву «Правила игры» за помощью в настройке интегрального подхода управления компании.

Virtex-кратия: как создавалась интегральная система управления?

Опыт самостоятельных экспериментов в самоуправлении подсветил команде «Virtex-food» все их несовершенства и недочеты.

От растерянности сотрудников, когда им пришлось самим принимать решения и брать на себя ответственность до слепых зон в инфополе компании, когда информация остается в руках части команды и не передается всем, вызывая разрыв в коммуникациях.

В результате анализа ситуации обнаружились основные направления, которые требовали срочных изменений:

Было решено:

• Сделать все зоны ответственности понятными и прозрачными.
• Добавить взрослой и активной позиции сотрудников.
• Учитывать разные мнения через внутреннее консультирование.
• Фиксировать все договоренности в письменном виде.
• Сделать информацию не символом власти, а доступным для всех ресурсом.

Так началась плотная работа с консультантами «Правила игры» — Сергеем Бехтеревым, Аленой Королевой, Наталией Брагиной.

С ноября 2021 года по ноябрь 2022 года компания «Virtex-food» прошла несколько этапов разработки и внедрения новой системы управления.

• 1. Провели сессию организационного развития по модели спиральной динамики: поняли на каком уровне развития находится компания, как она здесь оказалась, какие ее сильные и слабые стороны, куда и как нужно двигаться, чтобы перейти на новый виток развития.
  
• 2. Создали первую ролевую модель организации — пошли простым путем и сформировали в круги уже существующие подразделения.
  
• 3. Примерили инструменты самоорганизации, поиграли в нее, дали друг другу обратную связь, посмотрели, как это может быть вживую и поняли — это то, что нужно.
  
• 4. Создание интегральной системы управления по модели ТВОЯкратия дало свободу и гибкость, позволило взять все самое лучшее, подстроить это под себя, и эволюционным путем развиваться, наполнять свою систему, развивать ее.
  
• 5. Приостановили все процессы, т.к. наступил февраль 2022. Все силы были направлены на поддержание устойчивости компании, было запущено несколько проектов в рамках безопасности компании.
  
• 6. Убедились, что компания устойчива и продолжили настройку самоуправления — провели обучение команды фасилитаторов и секретарей.
  
• 7. Развернули самоуправление на трех пилотных кругах, чтобы попробовать новую модель в небольшом масштабе.
  
• 8. Запустили новую систему управления на всю компанию.
  

По настоящее время компания развивает систему интегральной модели, с поддержкой и развитием команды амбассадоров, фасилитаторов и секретарей.

Любимое правило команды «Virtex-food»:
Достаточно безопасно, чтобы попробовать

Результаты компании за 1 год самоуправления

Лидеры «Virtex-food» называют одним из главных результатов то, что команда привыкла к постоянным изменениям и считает, что перемены — это хорошо.

На начальном этапе у команды были сомнения, хотелось, чтобы наконец все утряслось, все ждали решения, которое раз — и закроет все вопросы. Но лидеры регулярно и последовательно доносили до сотрудников важную идею: перемены — это нормально, не получится принять одно решение раз и навсегда, сейчас это не работает.

Так, команда сама начала стремиться к переменам и видеть в них потенциал для постоянного развития.

Чего удалось достичь за 1 год самоуправления:

• 1. Структурировали ролевую модель, сформировали предназначение каждого круга.
  Отошли от понятия должностей, все сотрудники выполняют роли, исходя из своих интересов, способностей, амбиций. Каждый сотрудник может выполнять одну или несколько функциональных ролей. Все круги образуют Якорный круг «Virtex-food».
  
• 2. Сформулировали миссию — Делаем мир вкуснее!
  
• 3. Каждый круг описал свой синий контур — правила, регламенты, алгоритмы, которые упорядочивают процессы, но при этом позволяют сохранять гибкость каждому элементу системы.
  
• 4. У каждого круга есть избранный фасилитатор и секретарь, которых выбирает команда путем голосования.
  
• 5. Внедрили тактические и законодательные встречи.
  
• 6. Сократилось в 2 раза время проведения тактических совещаний — за счет введения базовых правил, обязательных для всех. Соединили порядок и гибкость, предоставив каждому кругу подстраивать под себя алгоритм совещаний и шаблон протокола.
  
• 7. Информация стала доступной для всех — разработали процесс онбординга для новых сотрудников, создали сайт внутренних новостей и корпоративный портал.
  
• 8. Добавили элементы нематериальной мотивации — открытки-спасибинки. Сотрудники могут выражать друг другу благодарность, подписывая открытки для коллеги или всего подразделения, тем самым отмечая успехи и достижения, создавая теплое поле в команде.

Лидеры компании отмечают, что очень важно было начать переход на модель самоуправления с описания синего контура — правил и алгоритмов. С одной стороны, это создавало четкие рамки и границы, с другой — позволяло видеть прозрачность процессов, давало свободу творчества для инициации любых изменений, доработок, преобразований.

Так в компании соединились порядок и гибкость, рамки и творчество.

Опыт компании «Virtex-food» показывает, что даже крупный бизнес способен работать в системе самоуправления и не тонуть в хаосе. Сохранять порядок и структуру и, одновременно, обеспечивать гибкость и скорость перестройки процессов для лучших результатов.

«Живая компания из живых людей» — точное описание, которое отражает, как интегральный подход управления оживляет даже ригидные системы и наполняет их жизнью, яркими вкусами и красками.

Как оживить ваш бизнес — проконсультируйтесь с нашими экспертами. Оставляйте заявку

Подробнее послушать рассказ из уст лидеров Virtex Food и наших консультантов можно в этом видео: